Merci à celles et ceux qui ont pris le temps d’apporter des réactions aussi argumentées.
Vous avez parlé du manque d’acculturation des entreprises au management de transition. Je le vois dès le premier échange. Le client est pressé. Il a déjà le profil en tête : la fonction, le secteur, l’expérience, parfois même le diplôme. Moi, je pose encore des questions.
Puis arrive : « Vous avez combien de managers dans votre base ? » Sous-entendu : vous devez bien pouvoir m’envoyer trois CV aujourd’hui. C’est là que ça se tend. Le client veut des profils. Moi, je veux comprendre la mission derrière la demande.
Je vois aussi des périmètres changer, des moyens promis ne jamais arriver et des décisions rester bloquées. Pendant ce temps, le manager doit toujours délivrer. Là, il n’a pas besoin d’un cabinet qui prend des nouvelles. Il a besoin d’un partenaire qui remet le mandat sur la table et obtient les arbitrages. Sinon, le manager connaît un grand moment de solitude.
Vous avez aussi insisté sur la capacité à délivrer, au-delà de la seule technicité. Quand je rencontre un manager, ses réussites m’intéressent. Mais elles sont déjà très bien racontées dans son CV. Je préfère lui demander ce qu’il a raté, ce qu’il n’a pas vu venir et ce qu’il a fait juste après. Les meilleurs me disent ce qu’ils ont compris, ce qu’ils ont corrigé et comment ils ont repris la main.
L’un d’entre vous a écrit que l’adversité formait davantage un manager que la réussite. D’accord à 150 %. On choisit un manager sur son passé. La mission révèle ce qu’il fait dans le présent.
Un autre commentaire mettait en garde contre le manager « sauveur ». Le bon parcours, les bons diplômes, le bon secteur… et tout devrait se régler. Ce serait pratique. Mais je n’ai encore jamais vu un CV garantir le succès d’une mission.
Le manager peut faire beaucoup de choses. Mais une mission se joue à trois : le client décide, le cabinet tient le cadre et le manager agit. Quand les trois sont au rendez-vous, les équipes avancent et les résultats suivent.
Enfin, plusieurs d’entre vous ont rappelé qu’une transformation demandait du temps. C’est vrai. Le manager doit être vite dans le bain. Mais il faut aussi lui laisser le temps de prendre ses marques, puis délivrer. Et quand le travail est fait, il faut accepter de le laisser partir. Quand il commence à s’ennuyer, ce n’est pas toujours mauvais signe. Sa mission est peut-être simplement terminée.
Il faut une sacrée dose de courage pour faire ce métier. On arrive quand ça bloque, on dit parfois ce que personne n’a envie d’entendre, puis on part quand l’entreprise peut continuer sans nous.
Ce n’est pas le métier le plus reposant. Mais quand la mission est réussie, quel bonheur ! Chez M-TRANSITION, le transat attendra.
Une mission se joue à trois : le client décide, le cabinet tient le cadre et le manager agit.
Ce que nous en retenons
- Comprendre la mission avant d’envoyer des CV. La fonction et le secteur ne disent pas ce que le manager doit avoir réglé.
- Tenir le cadre pendant toute la mission. Quand le périmètre bouge ou que les moyens manquent, le cabinet remet le mandat sur la table.
- Choisir le manager sur sa façon de rebondir. Ce qu’il a raté, et ce qu’il en a fait, en dit plus que la liste de ses réussites.
Quel est le rôle d’un cabinet pendant une mission de management de transition ?
Tenir le cadre, du début à la fin. Le cabinet ne se contente pas de présenter des profils : il clarifie l’objectif avec le client, suit la mission et intervient quand le mandat, les moyens ou les arbitrages font défaut. C’est ce qui évite au manager de se retrouver seul face à un périmètre qui change. Chez M-TRANSITION, ce pilotage fait partie de chaque mission.
Hervé Amoreau, CEO M-TRANSITION. Management de transition depuis 2008, plus de 200 clients accompagnés.
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