À quelques jours de la Route du Rhum, le navigateur raconte pourquoi il a fait entrer dans son équipe des gens qui ne pensent pas comme lui. Et combien cela l’a obligé à changer lui-même.

Il s’était entouré de personnes « que j’aime et qui m’aiment ». Une équipe soudée. Mais aussi un confort qui risquait de l’entraîner sur une « pente douce ».

Alors, il a recruté des profils différents. Pour faire entrer ce qu’il appelle « l’altérité » : des regards capables de le bousculer. Et il ne s’attendait pas à devoir se remettre autant en cause.

En janvier 2026, après trois ans de travail collectif, son équipage bat le record du tour du monde et remporte le Trophée Jules Verne.

En 30 ans auprès des dirigeants, j’ai appris une chose : on bouscule rarement ce qui fonctionne.

Votre comité de direction est solide. Certains travaillent avec vous depuis dix ans. Ils connaissent vos exigences, anticipent vos décisions.

Votre équipe vous aide-t-elle encore à changer d’avis ? Ou surtout à conforter les vôtres ?

C’est là que je vois un autre usage du management de transition. Faire venir, pour quelques mois, un manager expérimenté. Lui confier un chantier précis. Avec vos équipes, il pose les questions que plus personne ne pose, fait évoluer les pratiques et transmet. Puis il repart.

Pas pour remplacer vos collaborateurs. On peut changer de cap sans jeter l’équipage par-dessus bord.

Faire entrer quelqu’un qui pense autrement ne suffit pas. Encore faut-il accepter qu’il vous fasse changer d’avis.

Ce que nous en retenons

• Un comité de direction stable peut aussi devenir un angle mort. Les habitudes partagées rassurent, mais elles filtrent les idées qui dérangent.
• Le regard extérieur a besoin d’un chantier précis. Un manager de transition apporte une autre lecture parce qu’il a une mission claire, pas un rôle d’observateur.
• Il travaille avec l’équipe, pas à sa place. Il fait évoluer les pratiques, transmet, puis repart quand l’équipe peut continuer seule.

Pourquoi faire appel à un manager de transition quand l’équipe fonctionne bien ?

Justement parce qu’elle fonctionne. Une équipe qui tourne bien a moins de raisons de se remettre en question. Un manager de transition, mandaté sur un chantier précis pour quelques mois, apporte un regard neuf sans fragiliser l’équipe en place : il challenge, fait évoluer les pratiques et transmet avant de partir. Chez M-TRANSITION, nous choisissons ce manager pour sa capacité à bousculer sans casser.

Hervé Amoreau, CEO M-TRANSITION. Management de transition depuis 2008, plus de 200 clients accompagnés.

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C’est la réaction du fonds d’investissement et de l’entreprise lorsque je leur propose un profil pour une mission de DAF de transition. Leur demande était claire : quelqu’un du secteur.

Sauf qu’en creusant le besoin, je comprends que leur urgence est ailleurs. Des marges qui se dégradent, des coûts mal maîtrisés et une trésorerie sous pression.

Et là, j’ai un autre profil en tête. Une DAF qui a déjà redressé ce genre de situation. Habituée aux marges serrées de l’agroalimentaire, elle sait où aller chercher des économies, comment reprendre les coûts en main et dégager du cash.

Le problème ? Elle n’a jamais travaillé dans la cosmétique. Autant dire que ce n’est pas le profil qu’ils attendaient.

Alors je reviens à la charge. Pas pour leur expliquer que les secteurs se ressemblent, mais avec des exemples concrets de ce que cette DAF a déjà réussi à faire. J’insiste. Ils finissent par accepter de la rencontrer. Et après deux entretiens, ils décident de lui confier la mission.

Ça m’a fait penser à Kering, qui est allé chercher Luca de Meo, l’ancien patron de Renault, pour diriger le groupe. Deux univers très différents. Mais une même idée : aller chercher ailleurs les compétences dont on a besoin.

Bien sûr, l’expérience sectorielle compte. Sur certaines missions, elle est même incontournable. Mais entre un manager qui connaît parfaitement votre secteur et un autre qui a déjà réglé les problèmes que vous rencontrez, je pense que le second mérite au moins qu’on le rencontre.

On ne recrute pas un secteur. On recrute une expérience.

Clin d’œil à Anne-Marie : pas le bon secteur, mais le bon casting !

Ce que cette mission nous a appris

• Reformuler le besoin avant de chercher. Le client demandait une DAF de la cosmétique. Son vrai besoin : restaurer des marges et reprendre la trésorerie en main.
• Choisir un manager sur ce qu’il a déjà réglé. Cette DAF avait redressé des marges dans l’agroalimentaire. C’est ce problème-là qu’il fallait résoudre.
• Défendre le profil, preuves à l’appui. Quand un candidat bouscule l’idée de départ, nous argumentons avec des résultats concrets. Ici, deux entretiens ont suffi.

Faut-il un DAF de transition issu du même secteur ?

Pas toujours. L’expérience sectorielle est indispensable quand la mission dépend d’une réglementation ou d’un savoir-faire propre au secteur, comme dans la pharma ou l’aéronautique. Pour un redressement de marges, de coûts ou de trésorerie, mieux vaut un DAF qui a déjà réglé ce problème, quel que soit son secteur d’origine. Chez M-TRANSITION, nous partons du problème à résoudre, puis nous cherchons le manager qui l’a déjà résolu.

Hervé Amoreau, CEO M-TRANSITION. Management de transition depuis 2008, plus de 200 clients accompagnés.

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Il y a aujourd’hui sur LinkedIn pas mal de futurs managers de transition qui s’ignorent.

Cette semaine, pour une mission, nous avons élargi notre recherche au-delà des profils qui se présentent déjà comme managers de transition. Et nous sommes tombés sur plusieurs profils qui avaient exactement le métier et l’expérience que nous cherchions.

Une seule inconnue : étaient-ils disponibles ? Et surtout, auraient-ils envie de partir six ou neuf mois sur une mission ? Impossible de le savoir.

Je rencontre souvent cette situation avec des managers qui viennent de quitter une entreprise, sont entre deux postes ou réfléchissent simplement à la suite. Certains pourraient très bien réussir une première mission de transition sans en avoir jamais fait. Pas besoin d’avoir dix missions au compteur pour commencer.

Chez M-TRANSITION, nous cherchons bien sûr des compétences solides, mais aussi des personnes qui ont vraiment envie de s’investir dans une mission. Ensuite, on les rencontre, on échange, on regarde si elles ont la posture pour ce métier.

Une mission peut d’ailleurs être une très bonne façon de rebondir entre deux postes et de tester une autre manière d’exercer son métier. Mais encore faut-il qu’on sache que l’idée vous tente.

Sur LinkedIn, quelques mots peuvent suffire : Responsable RH Corporate | Ouvert à une mission de transition | Relations sociales – transformation – SIRH. Pas besoin de refaire tout votre profil.

Être disponible, c’est bien. Être repérable, c’est encore mieux.

Ce que nous regardons chez un manager

• Le métier et l’expérience avant le titre. Nous cherchons des compétences solides, que la personne se présente ou non comme manager de transition.
• L’envie de s’investir dans une mission. Six ou neuf mois intenses demandent une vraie motivation, pas seulement une disponibilité.
• La posture. Entrer vite dans une organisation, décider, transmettre puis repartir : c’est ce que nous évaluons en entretien.

Peut-on devenir manager de transition sans avoir déjà fait de mission ?

Oui. Beaucoup de premières missions réussissent avec des managers qui n’en avaient jamais fait. Ce qui compte : une expertise métier solide, l’envie de s’engager sur une durée limitée et la posture pour agir vite dans une organisation qu’on ne connaît pas. Chez M-TRANSITION, nous rencontrons chaque profil pour évaluer ces trois points.

Hervé Amoreau, CEO M-TRANSITION. Management de transition depuis 2008, plus de 200 clients accompagnés.

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Merci à celles et ceux qui ont pris le temps d’apporter des réactions aussi argumentées.

Vous avez parlé du manque d’acculturation des entreprises au management de transition. Je le vois dès le premier échange. Le client est pressé. Il a déjà le profil en tête : la fonction, le secteur, l’expérience, parfois même le diplôme. Moi, je pose encore des questions.

Puis arrive : « Vous avez combien de managers dans votre base ? » Sous-entendu : vous devez bien pouvoir m’envoyer trois CV aujourd’hui. C’est là que ça se tend. Le client veut des profils. Moi, je veux comprendre la mission derrière la demande.

Je vois aussi des périmètres changer, des moyens promis ne jamais arriver et des décisions rester bloquées. Pendant ce temps, le manager doit toujours délivrer. Là, il n’a pas besoin d’un cabinet qui prend des nouvelles. Il a besoin d’un partenaire qui remet le mandat sur la table et obtient les arbitrages. Sinon, le manager connaît un grand moment de solitude.

Vous avez aussi insisté sur la capacité à délivrer, au-delà de la seule technicité. Quand je rencontre un manager, ses réussites m’intéressent. Mais elles sont déjà très bien racontées dans son CV. Je préfère lui demander ce qu’il a raté, ce qu’il n’a pas vu venir et ce qu’il a fait juste après. Les meilleurs me disent ce qu’ils ont compris, ce qu’ils ont corrigé et comment ils ont repris la main.

L’un d’entre vous a écrit que l’adversité formait davantage un manager que la réussite. D’accord à 150 %. On choisit un manager sur son passé. La mission révèle ce qu’il fait dans le présent.

Un autre commentaire mettait en garde contre le manager « sauveur ». Le bon parcours, les bons diplômes, le bon secteur… et tout devrait se régler. Ce serait pratique. Mais je n’ai encore jamais vu un CV garantir le succès d’une mission.

Le manager peut faire beaucoup de choses. Mais une mission se joue à trois : le client décide, le cabinet tient le cadre et le manager agit. Quand les trois sont au rendez-vous, les équipes avancent et les résultats suivent.

Enfin, plusieurs d’entre vous ont rappelé qu’une transformation demandait du temps. C’est vrai. Le manager doit être vite dans le bain. Mais il faut aussi lui laisser le temps de prendre ses marques, puis délivrer. Et quand le travail est fait, il faut accepter de le laisser partir. Quand il commence à s’ennuyer, ce n’est pas toujours mauvais signe. Sa mission est peut-être simplement terminée.

Il faut une sacrée dose de courage pour faire ce métier. On arrive quand ça bloque, on dit parfois ce que personne n’a envie d’entendre, puis on part quand l’entreprise peut continuer sans nous.

Ce n’est pas le métier le plus reposant. Mais quand la mission est réussie, quel bonheur ! Chez M-TRANSITION, le transat attendra.

Une mission se joue à trois : le client décide, le cabinet tient le cadre et le manager agit.

Ce que nous en retenons

• Comprendre la mission avant d’envoyer des CV. La fonction et le secteur ne disent pas ce que le manager doit avoir réglé.
• Tenir le cadre pendant toute la mission. Quand le périmètre bouge ou que les moyens manquent, le cabinet remet le mandat sur la table.
• Choisir le manager sur sa façon de rebondir. Ce qu’il a raté, et ce qu’il en a fait, en dit plus que la liste de ses réussites.

Quel est le rôle d’un cabinet pendant une mission de management de transition ?

Tenir le cadre, du début à la fin. Le cabinet ne se contente pas de présenter des profils : il clarifie l’objectif avec le client, suit la mission et intervient quand le mandat, les moyens ou les arbitrages font défaut. C’est ce qui évite au manager de se retrouver seul face à un périmètre qui change. Chez M-TRANSITION, ce pilotage fait partie de chaque mission.

Hervé Amoreau, CEO M-TRANSITION. Management de transition depuis 2008, plus de 200 clients accompagnés.

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Les entreprises l’utilisent déjà autrement. Je le vois depuis deux ans.

Bien sûr, on nous appelle quand un poste est vacant, qu’un recrutement s’éternise ou qu’une activité doit être boostée. Mais, de plus en plus, l’appel arrive avant. Le client cherche l’expertise qui lui permettra de mettre en œuvre au plus vite. Et ce changement ne doit rien au hasard.

Dans mes échanges avec des dirigeants et des managers, je vois à quel point l’IA est déjà entrée dans leur quotidien. Ils l’utilisent pour analyser un marché, comparer plusieurs scénarios, résumer un dossier ou préparer une décision.

La réflexion va donc plus vite. Mais une fois la décision prise, une question reste entière : qui va la mettre en œuvre ?

L’équipe est déjà mobilisée. La compétence manque. Et si la seule réponse envisagée est le recrutement, plusieurs mois peuvent encore passer avant que le projet ne démarre vraiment.

Je pense que le prochain avantage compétitif se jouera là : mettre la bonne équipe au travail avant les concurrents. Et cela change profondément l’usage du management de transition.

On ne cherche plus seulement un DAF, un DRH ou un directeur industriel pour occuper temporairement une fonction. On cherche des experts métiers capables de manager, de décider et de produire rapidement un résultat.

Je le constate déjà chez certains de nos clients. Ils nous associent plus tôt, parfois avant même que la mission soit complètement définie. Non pas seulement pour recevoir des profils, mais pour préciser l’objectif, identifier l’expertise nécessaire et déterminer ce que le manager devra avoir construit avant de transmettre.

Remplacer, toujours. Mais aussi transformer, construire et lancer.

Je le vois déjà : le management de transition n’a jamais eu autant d’avenir… ni autant bougé.

On gagne du temps pour décider. Puis on le perd pour agir.

Ce que nous observons chez nos clients

• Le management de transition intervient plus tôt. Avant la vacance de poste, au moment où la décision est prise et doit être mise en œuvre.
• On cherche une expertise, pas seulement une fonction. Le manager doit savoir manager, décider et produire un résultat rapidement.
• Le cabinet aide à définir la mission. Objectif, expertise nécessaire, ce qui doit être construit avant de transmettre : tout se précise en amont.

Le management de transition sert-il seulement à remplacer un poste vacant ?

Non. Le remplacement reste un usage fréquent, mais les entreprises font de plus en plus appel à un manager de transition pour transformer, construire ou lancer une activité dès que la décision est prise, sans attendre un recrutement de plusieurs mois. Chez M-TRANSITION, nous sommes associés de plus en plus tôt pour cadrer l’objectif de la mission.

Hervé Amoreau, CEO M-TRANSITION. Management de transition depuis 2008, plus de 200 clients accompagnés.

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… tout ne devrait plus être urgent pour hier. On peut même prendre 5 minutes pour réfléchir avant de demander trois CV pour demain matin.

Trop souvent, je vois revenir quatre réflexes lorsqu’une entreprise fait appel à un manager de transition. Ils sont compréhensibles. Mais ils peuvent fragiliser une mission avant même qu’elle commence.

1. Chercher un profil avant de savoir précisément ce qu’on attend de lui. On me demande un DAF, un DRH ou un directeur industriel. Très bien. Mais pour obtenir quoi dans six mois ? Une fiche de poste décrit une fonction. Elle ne définit ni une mission ni un résultat. Avant de chercher le manager, la DRH, le directeur opérationnel et le cabinet doivent s’accorder sur le problème à résoudre. Cela paraît évident. Ça ne l’est pas toujours.

2. Choisir le CV le plus rassurant. « Nous voulons quelqu’un qui a déjà fait exactement la même chose. » Je l’entends souvent. L’expérience compte, évidemment. Mais avoir réussi ailleurs ne garantit pas de réussir chez vous. À force de chercher le candidat qui coche toutes les cases, on choisit parfois celui qui sera le plus facile à faire valider. Pas forcément celui qui sera le plus capable de réussir.

3. Demander une transformation sans donner les moyens de transformer. On veut un manager autonome, direct, capable de décider vite. Mais sans mandat clair auprès des équipes, sans sponsor disponible et sans véritables moyens, même le meilleur manager finit par s’épuiser. On lui demande de déplacer des montagnes avec un seau et une pelle.

4. Choisir un prix et une pile de CV. Comparer les offres est normal. Mettre cinq cabinets en concurrence pour recevoir vingt CV en trois jours l’est beaucoup moins. Cela ne crée pas forcément plus de choix. Souvent, cela crée surtout une perte de temps. La bonne question n’est pas : « Combien de CV pouvez-vous m’envoyer ? » Mais : « Qu’allez-vous faire pour augmenter les chances de réussite de cette mission ? »

Avec le temps, nous avons appris à choisir nos managers. Nous avons aussi appris à choisir les missions et les entreprises avec lesquelles nous voulons travailler. Pas par arrogance.

Une mission mal cadrée finit rarement bien.

Bel été à toutes et à tous. Même à ceux qui attendent encore trois CV pour demain matin.

Ce que nous en retenons

• Définir le résultat attendu avant le profil. Que doit avoir obtenu le manager dans six mois ? La réponse guide toute la recherche.
• Donner un mandat et un sponsor. Sans moyens ni appui de la direction, même le meilleur manager s’épuise.
• Juger un cabinet sur la réussite de la mission. Pas sur le nombre de CV qu’il envoie en trois jours.

Comment bien préparer une mission de management de transition ?

En partant du problème à résoudre. Avant de chercher un profil, la direction, les RH et le cabinet doivent s’accorder sur le résultat attendu, le mandat confié au manager et les moyens dont il disposera. C’est ce cadrage qui fait réussir une mission, bien plus que le nombre de CV reçus. Chez M-TRANSITION, nous le formalisons avec le client avant de présenter le moindre candidat.

Hervé Amoreau, CEO M-TRANSITION. Management de transition depuis 2008, plus de 200 clients accompagnés.

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